初创企业如何吸引招聘员工（如何经营初创企业）

本篇里，我们想进一步展开聊聊「如何招到关键人」这个话题。

在我们看来，按照「期限」和「频率」不同，初创企业对人才的需求主要可以通过4种方式来解决：

第一象限：高频+长期=全职员工

第二象限：低频+长期=企业顾问

第三象限：低频+短期=外包服务

第四象限：高频+短期=临时用工

其中，「外包服务」和「临时用工」比较容易理解，两者之间通常也没有十分清晰的界限。

比如，一家新消费品牌要开发一款小程序，既可以签约专门的软件开发公司，也可以找个资深程序员“接私活”——前者就属于外包服务，后者则属于临时用工。

总之，三四象限的共性是「短期」，即“企业在某段时间里很急需，但过了这段时间就没需求了”，复用价值不高，这里不多赘述。

但对于一二象限来说，「长期」意味着这个人要陪伴创始人一起成长（即我们常说的“关键人”），对初创企业来说就尤为重要。

整个2021年，险峰投后HR团队累计触达了3w+候选人，为被投企业招聘到170多位“关键人”：包括60位技术专家/工程师、30位HR负责人、10位电商/品牌运营负责人和5位华裔海归科学家，并帮助20位创始人找到了他们的第一位员工。

希望通过这一年来我们的心得感悟，带给各位创始人一些启发与思考。

一

全职员工招聘：慢决策+放低预期

先看第一象限：「全职员工」。

创业团队的打法往往是唯快不破，创始人总会本能地去追求「极致的快」，但员工招聘其实却是一个「慢决策」的过程。

具体到招聘的第一步，其实是先要对职位所需的能力做出拆解：比如，哪些能力是必须具备的，哪些是锦上添花的，哪些是可以后天培养的。

换句话说，职位≠能力。

这几年险峰投资了大量toB的科技公司，创始人有很多是科学家或资深产业人出身。

他们的共同特点是科研能力和产业落地能力都非常厉害，但在招人和用人方面，常常会掉进「职位=能力」的误区。

举个例子，一家险峰被投企业A公司，创始人在某B2B细分产业深耕多年，非常清楚行业痛点，也看到了其中的产业化机会，所以毅然选择创业。

在前期沟通中，他希望我们帮忙推荐一位“技术大牛”做CTO联创——需求要得很急，但我们还是先拉着CEO坐下来，一起来拆解职位模型。

当时A公司面临的情况，是急需一个人与CEO一起把业务流程梳理出来：这个人要有非常好的沟通能力和业务敏感性，懂一定技术（但不需要精通），知道怎么用IT方案把业务产品化。

按照这个能力模型，企业需要的其实是一位懂产品的技术，或者一位懂技术的产品。

最后，我们为A公司推荐入职了一位大厂出来的产品经理；在她的协助下，公司的自研SaaS系统很快上线，半年客户就达到了5000家，平均月GMV增速超50%

如果当初是先招一位只懂技术的CTO入职，不仅于当前的业务没有太多帮助，CTO自己也可能因为没有发挥空间而最终离开。

另一方面，创业公司的业务往往都很新，属于“第一批吃螃蟹的人”，很多时候需要放低预期，因为有些职位本身可能就是不存在的。

比如今年抖音渠道火起来以后，很多消费品CEO都想第一时间招个短视频的人把业务做起来，但经过一年的摸索，大家慢慢认识到短视频的内容、剪辑和运营其实是三种不同的岗位，所需的能力模型也不一样。

三者兼具的“六边形战士”确实存在，不过红利期内他们往往会选择创业，不太可能进入招聘市场。

如果CEO在年初，坚持把三种需求定义到一个人身上，相当于凭空创造出了一个新职位，结果就是招不到人业务无法开展，浪费了短视频早期的流量红利。

本质上，招聘是一门权衡和取舍的艺术，需要舍弃那些可以舍弃的，然后坚持必须坚持的。

二

‘找一个靠谱的HR

正因如此，我们曾在上篇《初创企业如何招人？投后HR视角下的几点感悟》中提过一个核心观点——“找一个靠谱的HR，是初创企业第一件重要的事”。

对创始人来说，这是一个认知逐步迭代的过程。

险峰曾投资过一家互联网公司（暂称为B公司）；创始人非常优秀，再加上赛道优质，公司只用了一年半时间就做到了200人的团队，估值翻了30倍，成为了该细分领域的独角兽。

但是即使优秀如此，他们在招聘上依然付出过很多学费。

因为是第一次创业，CEO对HR的最初认知是「高性价比」，因此他们入职的第一位HR，是个刚刚毕业的应届生。

当时B公司正处在快速扩张期，创始人核心诉求是尽快扩大团队，结果HR到位之后，每天忙得要死，但却一个人都招不上来。

究其原因，是刚毕业的小朋友没见过真正优秀的人才，看简历觉得每个人都很厉害，都愿意约过来聊，结果白白耽误了各条业务线leader的时间。

一个好的HR往往需要具备大公司视角和小公司经历，同时与前端高频沟通了解公司业务，才能作为初始的种子，让团队开枝散叶。

从这个角度来说，B公司为了追求性价比，反而做了一件性价比不高的事情。

当然，CEO本人是个极聪明、学习能力极强的人，马上意识到了问题所在，最终在我们的协助下，B公司很快建立起了一支高效的HR团队，搭建了完整的人才体系，保证了公司业务的快速扩张。

从这个角度来看，我们也非常建议初创公司CEO选择与具备完善投后HR服务的VC机构合作，这样不仅能够利用机构的品牌为自己的企业背书，也可以在各业务阶段享受到更为专业的HR服务。

三

企业顾问：合伙人or高管的人才流量池

再来看第二象限。

首先要澄清的是，这里所指的「企业顾问」，并不是传统意义上的咨询顾问。

大部分CEO对于顾问的理解还是以「项目制」为主：比如企业需要进入到一个新的细分领域，或者对一个自己不熟悉的业务做判断，这时会通过付费找来一位专家，由他提供专业意见或者出具咨询报告。

但本质上，这仍然是一个「短期+低频」的用人需求：顾问和CEO之间不会建立直接的情感连接，未来双方也大概率不会再共事，其实应划归到「外包服务」的范畴。

在我们的定义中，兼具「低频+长期」的「企业顾问」更像是一个CEO的「外脑」。

他并不是传统意义上“拿钱办事”的工具人，而是一个高于现阶段企业用人需求、未来有可能沉淀长期价值的顶尖人才。

举个例子，险峰投资过一家云服务行业的初创公司D，他们的业务是为toB公司提供SaaS服务的技术方案，创始人是位业资深技术大牛，精通AI算法和云计算，产品做的非常厉害，但是亟需一个懂买方需求、懂CRM的人来拓展海外市场。

接到需求之后，我们很快帮忙联络到一位海外大厂核心产品负责人，双方聊完之后都觉得不错，但这位负责人目前年薪几十万美金，作为初创企业，D公司肯定是付不起这样的价格，而候选人也不可能放下高薪工作加入一家自己还不了解、前途未卜的创业公司。

这样的情况下，「企业顾问」就成了一个双方都能接受的最佳方案。

对企业来说，如果初期就把这样一个“超配人才”全职招入团队，对现阶段业务起不到太大的帮助；但这个人的确又可以为CEO提供真实价值，那么付出一定现金甚至一些期权成本，来换取他1/5或者1/6的时间和精力，其实是一件非常划算的事情。

另一方面，企业顾问也是个「人才沉淀」的过程。

创业公司招人最大的问题是「候选人很难下定决心」，但如果用顾问这种形式来增进了解，在企业B轮C轮之后，双方成为创业伙伴的可能性就会大大增加。

比如险峰曾投资过一家业内知名的“元宇宙”公司E——在当年，它还个默默无闻的初创企业。

因为产品后台的开发需要，我们帮E公司推荐了一位技术总监：候选人是大厂出身的研发主管，是个非常典型的技术极客——他本人虽然不喜欢大厂复杂的人际关系，但也没有下决心加入创业公司。

CEO对候选人非常满意，于是决定先用顾问的方式建立合作，帮助公司搭建后端的技术团队。

之后两个人每周都会见面吃饭聊工作，候选人慢慢发现，自己和这位CEO交流的时间，比和自己直属领导沟通的时间还多，于是半年后他选择降薪加入了E公司，并和公司一路成长走到今天。

从这个角度来讲，企业顾问对初创企业的作用，更像是一个「潜在高管或合伙人的流量池」。

本质上，劳资双方都需要在彼此合作中沉淀更多的数据来作判断，以降低自己的决策成本。

在我们看来，初创企业的CEO平时应该多多关注「第二象限」人群的积累——与结婚谈对象的逻辑相似，创始人对于这类高端人才招揽的最佳策略是要“处朋友”，而不是广撒网式地“相亲”。

不管这个人是不是当下可以用到的，只要是好的人才，都可以充分来往，增加彼此的「数据交换」。

这样在企业的不同发展阶段，都可以做到随用随取，而不是等到用人之时，再去到市场上重新去找。

四

真诚：招聘的最好方式

最后多说两句。

可能有点鸡汤，但却是我们在帮企业日常招聘中的真实感受。

相比于大公司，创业公司的硬件条件往往处于劣势，从某种程度来说，来自创始人的真诚和信念或许才是我们手中最强大的。

招聘“关键人”的最好方式，还是要尽量向候选人传递出真实的情感，让他与你产生共鸣。

举个例子，我们投资的一家智能硬件公司F，现在已经是行业里排名第一的科技独角兽，但在2017年他们准备涉足电商领域时，曾遇到过很大困难。

因为不懂电商，CEO先是尝试用公司内部的人来做，之后又招了一些专业人才，但业务始终没有起色。

后来在险峰的牵线下，介绍他们认识了一家电子乐器的电商负责人——当时这家公司在该负责人的带领下，已经做到了行业垂类第一。

为了见面，CEO跑到对方公司楼下等了两个小时，这件事对候选人的触动很大，让他看到了CEO想做成这件事的决心。

因为聊的不错，第二天候选人来到F公司实地考察，CEO把各部门主要负责人都叫了出来，并且毫无保留的把核心业务和数据交了底，让候选人可以对公司的痛点感同身受。

最终，候选人以顾问的方式加入了F公司，每月只象征性的收取很少的费用，如今这位候选人已经是F公司主要的业务合伙人之一。

事后，我们和候选人交流复盘，他说是当时CEO的真诚和信任打动了他。

这是一种很细腻、只能person-to-person传递的情感，但恰恰是人与人交往中最可贵的东西。

类似的细节还有很多，比如另一位被投企业CEO，面试高管从来只约在咖啡厅，而不在公司。

在他看来，以这样一种平等的姿态来降低候选人面试的压力感，可以更好地拉近双方关系，即使对方不能马上加入公司，也有可能成为顾问或者很好的朋友。

创业的圈子并不大，一家公司的口碑会通过候选人在猎头中快速传播，创始人做100件好事不一定会有回报，但一件不好的事情就可能对企业的声誉产生永久伤害。

本质上，招聘和投资一样，是个关于人性的话题，没有一定之规，也没有“一招鲜”的法门。

比如我们在帮企业的招聘过程中，有些候选人会表示自己不想要期权，只想要个高一点的薪资，在很多CEO看来，这是缺乏创业精神的表现，只看重短期利益无法长期合作。

但这个说法其实不绝对，因为每个人的需求都是不同的。

比如我们曾经推荐入职过一位硬科技领域的专家，他所在的行业是传统的“四大深坑”，在体制里做了半辈子，十几年没涨过工资，他加入创业公司的目的也很单纯，就是希望收入能更高一点，承担起更多养家的责任。

这种时候我们不会强行去push候选人，只会做一些基本的提示：比如放弃期权，未来企业上市或者被收购，你可能会错过什么，让他自己做判断。

早年有些互联网企业喜欢画饼，说公司下一轮估值多少亿，你们手里这些期权能翻多少倍，一旦不能达成，候选人就会觉得被骗了。

类似很多偏见的产生，都不是一朝一夕的事情，化解也需要一个长期过程，所以我们会有意识的避免拉高候选人预期。

如果双方理念确实不合，其实也没必要强求，一个不合适的人加入可能对团队的伤害更大。

在我们看来，投后HR的优势就是客观中立，我们并不代表劳资中的任何一方的利益，很多问题都可以事前开诚布公地讲出来。

总之，充分尊重和理解每一位候选人，传递善意和诚意，然后等待。

其实投资也好，招聘也罢，以真实示人，不要为了促成交易而过度美化自己，这也是险峰一直在坚持的理念。

因为，我们终究无法成为我们不是的那个人。