班尼路为什么那么便宜（解读班尼路从一线潮牌再到地摊品牌）

班尼路，曾经是国内一线潮装品牌，如今混到了无人理睬的地步。

要不是前段时间，班尼路的老板潘德浩花了3566万港元，在香港富人区买了三个车位，不少人可能以为班尼路已经倒闭了。

一边是班尼路6年时间关了3000多家门店，另一边是老板花3500万买停车位，真搞不懂潘德浩哪来这么多钱挥霍？

其实，这两件事并不矛盾，都与优衣库有关。优衣库在市场上击败了辉煌一时的班尼路，然后把班尼路的工厂变成了自己的代工厂。

给优衣库代工钱挣得固然比自己做品牌少，但并不妨碍老板发财。

击退优衣库

2003年，优衣库第一次来中国时，首店选在了北京。此时，班尼路正处于高速扩张时期，全国门店数600多家，轻而易举把“默默无闻”的优衣库击溃，优衣库退出中国市场。

班尼路之所以能战胜优衣库，得益于强大的渠道能力。彼时的中国零售市场尚处在“渠道为王”的时代，谁能在最短时间内开最多的店，便具有难以撼动的优势。

巨额投入+快速铺店是品牌成功的不二法门。

娃哈哈是“渠道为王”的典型案例。娃哈哈本是浙江当地一家濒临倒闭的校办企业，在宗庆后接手后，在全国31个省市选择了1000多家一级经销商，组成渠道骨干，而剩下的二级、经销商负责下沉市场任务。

娃哈哈很少干预二级的野蛮生长，让他们放手去干，正是这种“抓大放小”的战略，使得娃哈哈既纪律严明又不失灵活，产品能渗透到全中国每一个村庄。

上世纪80、90年代，消费者有些迷信，娃哈哈在全国各大电视、报纸投放，一句“喝了娃哈哈，吃饭就是香”迅速植入消费者心中，让娃哈哈成为中国第一饮料品牌。

这套玩法放到班尼路身上同样成立。1996年，中国香港德永佳公司收购了意大利品牌“宾奴”，准备趁着回归祖国的机遇，进军内地服饰市场。

但考虑到“宾奴”这个名字在内地有点贬义的味道，就把名字改成了更洋气的“班尼路”。

在内地市场，班尼路高举高打，请来*、王菲做品牌代言人，带着当时特有的“香港光辉”高调进入广州，在明星+攻势下，成为年轻人向往的高端品牌。

一件T恤能卖到200元，当时普通工人一个月工资才500-600元。

同时，班尼路为了快速扩张，开店模式采取直营+加盟，极大减轻了资金负担，在2003年时，已拥有了600多家门店，而且所有的门店集中于一二线城市，就如同今天的LV、巴宝莉、普拉达不会去三四线城市开直营店一样，班尼路就是那个时候的奢侈品。

击败优衣库后，班尼路一发不可收拾，2003年-2008年进入高速扩张阶段，门店数从1000家干到了2000家。

2006年拍摄的《疯狂的石头》里有一个桥段，生动体现了班尼路的影响力。黄渤指着身上穿的衣服一脸得意地炫耀：“别乱摸我衣服，赔得起吗？牌子！班尼路！”

班尼路公司创立者之一陈勉接受《人物周刊》采访时表示，班尼路未来的发展目标是成为“中国服装零售行业的”。

一片辉煌之下，谁也没注意五年后，败走京城的优衣库又回来了，拉开了班尼路大溃败的序幕。

渠道失灵了

败退中国后，优衣库老板柳井正觉得，优衣库不是败在渠道上，而是消费人群定位上。优衣库在日本是个大众消费品牌，他们“为所有人生产衣服”，价格相当亲民。

可到了中国，优衣库得了洋品牌的毛病，想把自己打造成高端品牌，一件T恤对标班尼路卖200多。质量是和班尼路一样，可班尼路知名度高，消费者不知道优衣库，不会为品牌支付更多钱。

所以，柳井正决定再战中国，踏踏实实做个平民品牌，日本怎么定位，中国就怎么定位，价格降了一半。

而班尼路正陷入渠道危机。班尼路用的直营+加盟模式，有个天然弱点，对终端实际销售情况掌控不足。

据一位班尼路加盟商反应，他的店一天能卖七八件衣服，一个月卖个300件，毛利在7万元左右。

但上级代理为了多卖货，会经常压货下来，明明自己卖不掉，还要他吃货，一次两次可以，搞多了，任凭上级代理怎么劝，也不愿帮忙。

班尼路公司不知道真实销售情况，以为一家店一个月真能卖500件，就按照500件的数量生产，结果造成了大量库存卖不掉。

为了消库存，2008年起，班尼路疯狂开店，加盟门槛一降再降，原本高档的门店装潢也不要了，只要挂班尼路的牌子就行。

2014年，班尼路门店数量达到4044家。库存压力减小了，班尼路的品牌也坍塌了。

优衣库则坚决不用加盟模式，只搞直营，门店大都选在一二线城市的，人流有保障，价格便宜，款式新颖，逐渐被年轻人青睐。

2008年后，中国消费者的习惯改变了，不再相信，更喜欢通过社交媒体口口相传的品质，渠道+的老套路失灵了。

优衣库从来不起大明星代言，专注于服饰设计，或许某些款式有些山寨奢侈品牌的影子，但质量没话说。

2014年，班尼路门店4044家，2018年只剩下1000多家，6年时间倒闭了3000多家门店。

最后反过来为了生存，班尼路的工厂开始为优衣库代工，贴上优衣库的牌子销往全国各地，据悉，全国优衣库门店销售的服饰中，有10%来自班尼路的工厂。

失败的不止是班尼路

2008年之后，中国服饰品牌失败的不止班尼路一家，海澜之家、美特斯邦威、森马、以纯、李宁、佐丹……都遭遇了相同的命运——库存压力过大，门店成片倒闭，与辉煌的过去形成鲜明对比。

这些品牌的失败有个共同原因：败于渠道。过度迷信市场规模，认为规模越大越安全，盲目扩张，不重视服装设计。

优衣库、ZARA、H＆M等国际快时尚品牌，最大的特点是紧贴潮流，一款新衣两个月左右即可上架，而国内品牌困于库存，这季卖的是上一季的产品，早过时了，自然卖不过，库存越压越多，陷入恶性循环。

在消费升级的趋势下，消费者越来越重视衣服的款式与设计，半年一波新潮流基本已成了常态，国内的服饰品牌显然没有适应这样的节奏。

电商平台的崛起，更让线下门店经营为主的国产品牌雪上加霜，虽然他们都在天猫淘宝开了线上店，但运营起来，显然不如“淘品牌”会玩，对他们来说，淘宝天猫无非是多个渠道，与其他经销商没什么区别。

国产品牌想要突围，就要改掉迷信规模的怪圈，踏踏实实一家一家开门店，把控供应链，不做甩手掌柜。

前几年李宁押宝90后失败，上百亿的库存让退居二线的李宁不得不重新出山，疯狂去库存，并定下了“国潮”风格的发展方向，总算把李宁又带回了盈利的轨道。